21. yüzyılın ilk çeyreğinin kapanışında şirketlerin ölçek fark etmeksizin inovasyona olan ihtiyacı artık tartışmasız bir gerçek. Ekonomik olarak zorlu dönemlerde inovasyondan vazgeçilmemesi, doğru analizlerle iyi uygulamaların içselleştirilmesi hayati bir önem taşıyor. Bu yazıda, Çinli Haier şirketinin RenDanHeYi Modeli'nin ilham verici yolculuğunu ele alacağım. Özellikle, "büyük şirketler olarak startup'lar gibi çevik olamayız" diyen yöneticilere; inovasyonu kekin kreması değil, yumurtası olarak görmeleri gerektiğini hatırlatmayı umuyorum.

KRİZDEN LİDERLİĞE: HAIER'İN DÖNÜŞÜM YILLARI

1984'te, Çin'in Qingdao kentinde faaliyet gösteren küçük bir beyaz eşya üreticisi olan Haier, iflasın eşiğindeydi. Şirket, üretim hataları ve kötü yönetim nedeniyle hızla pazar payını kaybediyordu. O dönemde CEO olarak atanan Zhang Ruimin, dönüşüm sürecinin mimarı oldu. Ruimin, ilk büyük hamle olarak 1985'te Haier'deki kalite sorunlarını doğrudan ele aldı. Ruimin'in fabrikada üretilen yüzlerce hatalı buzdolabını kalite sorunlarını çözmek amacıyla çalışanların önünde ve çalışanlarıyla birlikte parçalaması, şirketin kaliteye verdiği önemin simgesi oldu. Bu adım, Haier'in yeniden yapılanma sürecinin başlangıcını oluşturmuş olup, aynı zamanda şirketteki derin yapısal değişikliklerin de başlangıcını temsil ediyordu. Dolayısıyla, üretim süreçlerinin yeniden tasarlanarak sıkı bir disiplin kültürü oluşturulmasına yardımcı oldu. Ancak, bu disiplin kültürü inovasyon fikirlerine şans verilmeyen ve başarısızlıktan korkulan bir iklim de yaratmadı. Haier, 2005 yılında ise şirketin internetin geleneksel ekonomide yarattığı dönüşümle hizalı bir şekilde dönüşümü için, bir organizasyonel iş/inovasyon modeli olarak çalışanların girişimci gibi hareket etmesini teşvik eden yönetim anlayışına geçti. Model, hem çalışanlar ve kullanıcılar hem de şirket ve pazar arasında olması gereken bağlantıları yeniden tasarladı. Bunu, öncelikle kullanıcılara en yakın çalışanlara, hızla değişen kullanıcı taleplerine hızlı bir şekilde yanıt verebilmeleri için daha fazla özerklik ve karar alma gücü sağlayarak yaptı. Bu dönemden itibaren çalışanlar, yalnızca birer işçi/çalışan değil, aynı zamanda şirketin başarısına doğrudan katkı sunan (kurum içi) girişimciler olarak konumlandırıldı. Böylelikle, şirket esnek, çevik ve müşteri odaklı bir yapıya dönüştü.

YENİLİKÇİ BİR YÖNETİM ANLAYIŞI

2012'de ise Haier tarafından 12 bin yöneticiye, ayrılabilecekleri veya Ruimin tarafından tasarlanan yeni yapıya katılabilecekleri şeklinde iki seçenek sunuldu. Bazıları ayrılmış çoğu kalmış ve 200'den fazlası pazara yönelik olmak üzere kuluçka şirketi formatındaki 4 bin bağımsız Mikro İşletmeden (ME: Micro Entreprise) birine katıldılar. Bu ME'lerin yüzde 77'sinin, 2014'te yıllık 15.7 milyon dolardan fazla gelir elde etmiş olması da oldukça önemlidir. 12 bini aşkın çalışanın bulunduğu ara katmanın ortadan kaldırılmasıyla, organizasyonda bürokrasi yani hiyerarşi ciddi ölçüde kaldırılmış durumdadır. Merkezi olmayan dağıtık bir ağdan oluşan bu yeni yapıda amaç, daha önceki gibi sadece ürün satmak değil, farklı olarak kullanıcılar için bir deneyim de yaratmaktı. Buradan yola çıkarak, Deneyim ve Çözüm odaklı Mikro Topluluk Ekosistemleri (EMC: Ecosystem of Micro Communities) kuruldu. Deneyim odaklı EMC'lerin işlevi; kullanıcıyla temas noktası olarak kullanıcının 'acı noktalarını (pain points)' ve ihtiyaçlarını anlamak. Çözüm odaklı EMC'lerin işlevi ise kullanıcıların 'acı noktalarını' ele alan ürünler tasarlamak, yaratmak, üretmek ve kullanıcıyla buluşturmak. Çözüm tarafındaki ME'ler hangi kaynaklardan yoksunlar ise bunları Haier ekosisteminin içinden veya dışından edinebiliyorlar.

RENDANHEYI MODELİNİN TEMEL İLKELERİ

Geleneksel hiyerarşik yapıların ortadan kaldırıldığı ve çalışanların girişimci gibi hareket ettiği Haier'de her bir birim, bağımsız mikro işletmeler gibi çalışarak doğrudan müşteriye hizmet sunar.

RenDanHeYi kelimesi üç bölümden oluşuyor:

Ren: Çalışanlar

Dan: Kullanıcıların ihtiyaçları ve talepleri

HeYi: Çalışanlarla kullanıcı ihtiyaçlarının entegrasyonu

MODELİN, ŞİRKETİN REKABET GÜCÜNÜ ARTIRAN TEMEL İLKELERİ

1.Tüm çalışanlar girişimcilik fırsatlarına erişebilir ve inovasyon belirli bir gruba bağlı kalmaz.

2.Çalışanlar, müşteri ihtiyaçlarına odaklanarak değer üretirler.

3.Çalışanlar, fikirlerini hayata geçirmekten ve sonuçlarını değerlendirmekten sorumludurlar.

4.Ekipler ve müşteriler arasında iş birliğini artıran açık iletişim desteklenir.

5.Çalışanlar, fikirlerini deneme ve iyileştirme özgürlüğüne sahiptir.

6.Hatalar gelişim sürecinin parçası olarak görülür; akıllı başarısızlık kültürü benimsenir.

7.İnovasyon projeleri sürekli değerlendirilmeye alınarak, iş bağlamına uygunluğu kontrol edilir.

8.Verimsiz projeler hızla elenerek, çalışanlar yaratıcı enerjilerini daha etkili işlere harcarlar.

KÜRESEL BAŞARI: HAIER'İN YÜKSELİŞİ

Merkezi olmayan dağıtık bir ağ düzenine dayalı RenDanHeYi Modeli, Haier'i yerel bir markadan küresel seviyede bir şirkete dönüştürdü. 2023 itibarıyla, 48.1 milyar doları aşan geliri ve 120 bini aşkın çalışanıyla beş kıtada 8'i Silikon Vadisi'nde olmak üzere Ar-Ge merkezleri, inovasyon laboratuvarları ve üretim tesisleriyle faaliyet gösteriyor. Avrupa ve Kuzey Amerika pazarlarında da varlık gösterebilen ve 2016'da GE'nin beyaz eşya bölümünü satın alan şirket, akıllı ev teknolojileri ve IoT gibi alanlardaki yatırımlarıyla rekabet avantajını artırdı. Haier, model sayesinde müşteri beklentilerine uygun ürünler sunarak ve inovasyon kültürünü sürekli besleyerek liderliğini pekiştirmeye devam ediyor.

SONUÇ: İLHAM VEREN BİR DÖNÜŞÜM

Haier'in iflasın eşiğinden küresel liderliğe uzanan yolculuğunun, yenilikçi bir yönetim modeli yanında kararlı liderlikle mümkün olduğunu görüyoruz. Ruimin'in ifadesiyle Haier, bir kuluçka makinesi işlevi gören büyük ve dışarıya açık bir organizasyon. Yine Ruimin'in ifadesiyle, Haier artık bir şirket olarak çalışanlara istihdam imkanı sağlamak yerine girişimci olmak için bir platform sunuyor. Köklü şirketlerin yaşam sürelerinin giderek kısaldığı günümüzde şirketlerin yaşamlarını sürdürebilmeleri yalnızca kârlılıklarını artırmalarına değil, aynı zamanda organizasyonel ve müşteri odaklı inovasyonu benimsemeleriyle birlikte, çalışanların girişimci ruhunu teşvik edebilmelerine ve 'not invented here (burada icat edilmedi)' sendromundan uzaklaşarak dışa açık olmalarına bağlıdır.