Pek çok sektörü dönüştüren yapay zeka bankacılık sektörünü de değişime zorluyor bir süredir. Henüz gördüklerimiz resmin çok küçük bir kısmı zira geleneksel modelleri bir bir terk eden bankacılık sektörünün geleceğinde yapay zeka ile hiper kişiselleştirmeden yeni iş modellerine, hassas fiyatlandırmadan müşteri deneyimine dek pek çok alanda yeni gelişmelere şahitlik edeceğimizi söylüyor araştırmalar. Deloitte müşteri deneyimini merkeze koyan sekiz makro stratejiye, Accenture dinamik fiyatlandırmanın önemine, McKinsey & Company potansiyel dört organizasyonel arketipe, Ernst & Young genç yeteneklerin ilgisini çekecek fırsatlara, PwC ise geleceğin perakende banka senaryolarına çekiyor dikkatleri...

Tüm global araştırmalar geleneksel iş modellerinin tarihe karışacağı bir senaryo üzerinde dururken, yeni iş modellerine dair kurgularda gen AI hakimiyeti göze çarpıyor.

Daha doğrusu yapay zekanın ve yapay zeka ekiplerinin yetkilerinin nerede başlayıp nerede biteceği ve ekipler arası uyumun nasıl geliştirilebileceği en sıcak tartışma konuları. McKinsey & Company'nin dört farklı iş modeli arketipi üzerinden ele aldığı konu önemli çünkü doğru iş modelleri geliştirmek hız ve inovasyonu riskle dengelemenin en etkili yolu olacak. Ayrıca maksimum etki hedefleyen finans kuruluşlarının kurumsal çeviklik, veri bütünlüğü ve analitiği gibi bankacılık sektörünün geleceğini etkileyecek makro trendleri yakalayabilmesi için bugünden hazırlıklarını yapması gerekiyor.Nitekim vizyoner Türk bankalarında buna dair güzel örnekler de var.

Mesela Yapı Kredi, Yapı Kredi Bankacılık Üssü ve İTÜ Teknokent olmak üzere iki farklı lokasyonda faaliyetlerini sürdüren Yapı Kredi Teknoloji şirketini kurdu. Yapı Kredi Teknoloji, bünyesindeki Ar-Ge ekibiyle doğal dil işleme, makine öğrenmesi, yapay zekâ ve veri madenciliği teknolojilerini kullanarak sektör için yeni ve örnek ürünlerin geliştirilmesine katkı sağlıyor.

Garanti BBVA'nın hakim ortağı BBVA ise yakın zaman önce OpenAI ile stratejik ortaklık kurma kararını açıkladı. Söz konusu ortaklığın temelinde BBVA'nın, görsel ve metin oluşturma, bilgi işleme, gen AI ile iş süreçlerinin hızlandırma, inovasyonu teşvik etme gibi amaçları var. Pek çok Türk bankası hem bilgi işlem yatırımlarına hem de uygulanacak stratejiye dair önemli yatırımlar yapmaya devam ediyor.

İŞVERENLERİN GÖZÜ Z KUŞAĞININ ÜZERİNDE!

EY (Ernst & Young) geçtiğimiz yılın son aylarında finans sektöründeki yetenek ihtiyacını merkeze alan bir araştırma yayınlıyor ve gözler Z kuşağında diyor. 2025 yılına kadar iş gücünün yüzde 27'sini oluşturması beklenen ve çeşitli sebeplerden finans alanında kariyer yapmayı cazip bulmayan bu kuşağa ulaşmak isteyenler için 6 fırsat alanını da listeliyor;

1. Çeşitlilik, eşitlik ve kapsayıcılık ilkeleriyle radikal değişiklikler yapılması

2. Geleneksel işlerin ve kariyer fırsatlarının modern hale getirilmesi

3. Öğrenme deneyiminin dönüştürülmesi

4. Teknoloji ve veri alanına yatırım yapılması

5. Özgün bir amaç oluşturulması ve sosyal etkinin yönlendirilmesi

6. Esneklik, şeffaflık ve zindelik değerlerinin iyileştirilerek iş kültürünün güçlendirilmesi

1. SENARYO

BANKALARI 2030 YILINA HAZIRLAYACAK 8 MAKRO STRATEJİ

Deloitte'un 'Bank of 2030: The Future Bankıng raporu' bankaların esnek iş modelleri ve müşteriyi merkeze koyan stratejiler geliştirmeleri gerektiğini vurgularken 8 ana stratejiden bahsediyor

1- CIFI (Siber Risk ve Finansal Suç)

Geleneksel yöntemler uzun süredir tüketiciyi siber saldırganlardan korumaya yetmiyor. Yeni yöntemlerle siber suçlar daha komplike bir hale geliyor ve bankaların bundan korunmasının yolu daha çok teknoloji, daha çok gelişime çıkıyor. Finans kuruluşlarının, tehdit görünürlüğünü artırmak ve dolandırıcılığı etkili bir şekilde tespit etmek için analitik ve yapay zeka gibi gelişmiş teknolojileri benimsemesi gerekiyor.

2- Veri bütünlüğü ve analitiği

Verinin güç olduğu söylenir. Ancak bol miktarda veri olsa da genellikle kolay erişilebilir, yeterince temiz veya entegre değildir. Müşterilerin yaptığı işlemlere dair verileri üçüncü taraflara açmanın, geleneksel bankacılık üzerinde derin etkileri olması muhtemel. Bu durum bankaların müşteri sadakati konusunda stratejik seçimler yapmasını gerektirecek.

3- Dijital ve yeni teknolojiler

Yeni teknolojiler, bankacılık ve sermaye piyasaları sektöründeki ön, orta ve arka ofis süreçlerinde köklü değişimlere yol açıyor. Yapay zekâ, otomasyon ve bulut teknolojileri yeni yollarla değerini kanıtlamaya devam ederken, iş dünyasında yeni bir dönemin kapılarını aralayan blockchain inovasyona öncülük etmeyi sürdürecek. Şirketler tüm bu teknolojileri anlamaya, nerede ve nasıl kullanılabileceğini görmeye ve mevcut eski teknolojilerle nasıl entegre edebileceğini çözmeye çalışıyor.

4- Dijitalleşmeyi benimsemek ve dijital bir kurum haline gelmek

Bankaların çoğu dijital kanalları etkili kullanmanın yeni yollarını keşfediyor ancak pek çoğu henüz kapsamlı, sürdürülebilir ve cesur adımlar atmadı. Teknoloji, geleceğin bankacılığında da büyümenin itici gücü olacak ve güçlü müşteri deneyimi aracılığıyla pek çok hizmetin merkezinde yer almaya devam edecek.

5- Kurumsal çeviklik

İnovasyonun hızlanan temposu yeni iş modellerinin ortaya çıkmasına neden oluyor. Bugün rekabet üstünlüğünü de büyüklük değil çevik olmak sağlıyor. Çevik olanların rekabet üstünlüğü 2030 yılında da geçerliliğini koruyacak.

6- İşin geleceği

Teknolojik gelişimle birlikte iş yapma biçimlerinin yanı sıra çalışanları rolleri de değişecek. Otomasyon ve yapay zeka insan düşüncesinin yerini alıyor ve insanların sahip olması gereken yetenekler gözden geçiriliyor. Ayrıca, gig ekonomisi ve kitle kaynak kullanımı gibi trendler işin yapılış biçimini değiştiriyor. Dijital ve insan gücü nasıl başarılı bir şekilde entegre edilebilir? Güncel kalmak için işletme modelleri nasıl dönüştürülmeli? Sürekli değişen bir ortamda mevcut yetenekleri koruyup yeni yetenekleri çekmenin formülü ne? Gelecek 10 yılda bu soruların yanıtlarını bulmak önemli olacak.

7- Platformlardan yararlanma ve veriyi paraya dönüştürme

Bankalar müşterilerine ihtiyaç duydukları şeyi, ihtiyaç duydukları zamanda, almak istedikleri şekilde nasıl sunabilirler? Kurumlar müşteri deneyimini iyileştirmenin yollarını arıyor ve 2030'a doğru ilerlerken bu sorunun çözümü daha da karmaşıklaşıyor. Bankaların büyümek için platformları ve platformdan edindikleri verileri nasıl kullanacaklarına karar vermeleri gerekecek.

8- Ekosistem yönetimi

Finansal hizmetler ekosistemi büyüyor. Düzenleyiciler, fintech'ler, büyük teknoloji şirketleri, bankalar ve diğer tüm paydaşlar 2030'a doğru ilerlerken birlikte çalışmak zorunda kalacak. Zira her biri, diğerlerinin müşterilerine hizmet etmek için ihtiyaç duyacağı becerileri ve hizmetleri sunuyor. Bu noktada bilinçli bir ekosistem stratejisi benimsemek önemli olacak. Dolayısıyla şirketlerin nasıl ve nerede ortaklık kuracaklarını seçmeleri gerekecek.

2. SENARYO

FİYATLANDIRMAYA GEN AI GÜNCELLEMESİ

Accenture yayınladığı 'Banking on AI | Banking Top 10 Trends for 2024' raporunda dinamik fiyatlandırmanın önemine dikkat çekiyor. Dinamik fiyatlandırmanın her zaman mümkün olduğunu ancak çoğunlukla sezgiye bağlı olduğunu vurgulayan rapor, yapay zekanın olgunlaşması ve sezgisel yeteneklerinin artmasıyla dinamik fiyatlandırmanın öneminin artacağına işaret ediyor.

Yıllarca süren 'hiper kişiselleştirme' konuşmalarına rağmen, bankaların fiyatlandırmasının bireysel müşterilerin ödeme yeteneği ve istekliliğinden ziyade tutarlılık ve basitlik ile karakterize edildiğine dikkat çeken rapor, çizgi dışı bir örneği de öne çıkarıyor; Güney Afrika'daki Discovery Bank, müşterilerin riski azaltan ve finansal sağlıklarını iyileştiren eylemlerini takip ediyor ve ardından bu yaratılan değeri kişiselleştirilmiş faiz oranları ve çeşitli ödüllerle teşvik ediyor. Banka, "Müşterilerimiz iyi olduğunda bizim de iyi olacağımıza ve toplumun da fayda göreceğine inanıyoruz" diyor.

Gelecekte bankalar, hizmetlerine her bir değişkenin müşterileri üzerinde yarattığı etkiyi göz önünde bulundurdukları bir fiyatlandırma stratejisi benimseyecekler. Bazıları kısa vadeli karları maksimize etme yeteneğini kullanırken, diğerleri inovasyonları test edip büyümeyi teşvik edecek; başka bir grup ise banka ile müşteri portföyünün çıkarları arasında denge kuracağı bir yol izleyecek.

AI nesli için yeni arketipler

Bankalar ve diğer finansal kurumlar, gen AI operasyon modellerini kurmak için merkeziyetçi ve merkeziyetçi olmayan farklı yaklaşımlar benimsiyorlar.

Yakın zamanda Avrupa ve Amerika Birleşik Devletleri genelinde toplam neredeyse 26 trilyon dolar varlığa sahip 16 finansal kurumun gen AI kullanımına ilişkin bir inceleme yapan McKinsey & Company, incelenen işletmelerin yüzde 50'sinden fazlasının, veri ve analitik için nispeten merkeziyetsiz olsa bile, gen AI için daha merkezi liderliğe sahip bir organizasyon yapısının benimsendiğini ortaya koydu. Bu merkezileşmenin muhtemelen geçici olduğunu, yeni teknolojinin kullanımı olgunlaştıkça yapının daha merkeziyetsiz hale geleceğini öngören rapora göre her biri kendi potansiyel fayda ve zorluklarına sahip dört organizasyon arketipi mevcut.

Yüksek Oranda Merkeziyetli

*Potansiyel faydalar: Tasarımdan yürütmeye dek gen AI çözümlerinden sorumlu bir ekibin, işletmenin geri kalanından bağımsız olarak hızlı bir şekilde yeni beceri ve kapasite oluşturmasına izin verilir.

*Potansiyel zorluklar: Gen AI ekibi karar verme sürecinden izole edilebilir. Ayrıca diğer iş birimlerinden uzak olabilir ve kararları etkileme konusunda potansiyel bir engel oluşturabilir.

Merkezi Olarak Yönetilen, İş Birimi Tarafından Yürütülen

*Potansiyel faydalar: Bu arketip, iş birimleri ve gen AI ekibi arasında daha fazla entegrasyonu destekleyip sürtüşmeyi azaltır ve teknolojinin şirket genelinde kullanımını kolaylaştırır.

*Potansiyel zorluklar: İlerlemeden önce iş birimlerinden girdi ve onay gerektiğinden, gen AI ekibinin teknoloji kullanımını yürütmesi yavaşlayabilir.

İş Birimi Tarafından Yönetilen, Merkezi Olarak Desteklenen

*Potansiyel faydalar: Bu arketipte, gen AI stratejileri alt kademeden yukarıya doğru yükseldiğinden, iş birimlerinden destek almak kolaydır.

*Potansiyel zorluklar: Gen AI kullanımını farklı iş birimlerinde uygulamak zor olabilir ve farklı birimler Gen AI konusunda farklı seviyelerde işlevsel gelişim gösterebilir.

Yüksek Oranda Merkeziyetsiz

*Potansiyel faydalar: İş birimlerinden destek almak kolaydır ve uzmanlar birim içinde daha iyi entegrasyon ile ilgili içgörüleri hızlı bir şekilde üretebilir.

*Potansiyel zorluklar: Gen AI üzerinde kendi işini yapan iş birimleri daha merkezi bir yaklaşımdan gelebilecek bilgi ve uygulamalardan yoksun olabilir. Ayrıca, önemli bir atılım elde etmek için tek bir gen AI projesinde derinleşmekte zorluk yaşayabilirler.

3. SENARYO

2025 ve sonrasında 5 perakende banka senaryosu...

1- Front-end devrimi

Geleneksel finans dünyası dışından gelen yeni oyuncular, müşteri ilişkilerini ele geçiriyor ve finansal hizmetleri kendi platformlarına dahil ediyor. Bu oyuncular, geliştirilmiş bir kullanıcı deneyimi ve hiper kişiselleştirilmiş teklifler oluşturarak müşteri ilişkisinin daha büyük bir kısmını agresif bir şekilde kontrol edebilen teknoloji, medya ve eğlence sektörlerinde yerleşik, nakit gücü yüksek olan markalardan oluşuyor.

Bu sırada finansal sistemin altyapı omurgası olarak rekabet eden geleneksel bankalar, düzenleyicilerden gelen yükümlülüklerle ve eski teknolojilerle uğraşıyor.

2- Kazanan her şeyi alır

Bir konsolidasyon dalgası, birkaç mega bankanın ve fintech şirketinin bankacılık alanına hükmetmesine yol açıyor. Bu devasa, teknoloji destekli kurumlar ölçek yoluyla rekabet avantajı yaratıyor. Müşteriler en büyük, en kişiselleştirilmiş ve en kullanışlı platformlara yöneliyor ve genellikle veri gizliliği veya seçim yapma yeteneği konusunda endişe duymuyorlar. Yalnızca en büyük bankalar farklılaştırılmış bir müşteri deneyimi yaratmak için gerekli teknolojik yatırımları yapabiliyor.

3- Parçalanmış pazar

Azalan toplumsal güven ortamında müşteriler küresel kurumlara karşı kuşku duymaya başlıyor. Düzenleyiciler daha küçük ve yerel bankaları destekliyor. Müşteriler ve varlıklar küresel oyunculardan daha yerel odaklı, daha küçük bilanço, mevduat ve kredi imkânlarına sahip bankalara ve uzmanlaşmış mikro niş oyuncularına doğru akıyor.

4- Yeniden güçlenen düzenleyiciler

Hükümetin antitröst eylemleri, teknoloji oyuncularını sektörden uzaklaştırıyor; rekabet yalnızca tam finansal hizmetler lisansına sahip firmalar arasında gerçekleşiyor.

Bu düzeyde düzenleme, bankaların güveni yeniden inşa etmeleri ve finansal ürün ve hizmetlerin merkezi sağlayıcısı rolünü yeniden kazanmaları için kapı aralıyor.

5- Merkez bankası dijital paralarının yükselişi

Nakit kullanımında yaşanan istikrarlı düşüş, merkez bankası dijital paralarının piyasaya sürülmesiyle iyice artıyor. Dijital paralar B2B, B2C ve C2C segmentlerinde geniş kabul görüyor.

Geleneksel bankalar, uzun süredir kontrol ettikleri müşteri ilişkilerinin temelini oluşturan müşteri verileri gibi temel banka hesap bilgilerini merkez bankalarına kaybediyor. Bu, geleneksel bankacılık iş modellerini uygulanabilir olmaktan çıkarır.